در سال 2007 میلادی، مجموع سهم پنج شرکت اصلی سازنده تلفن همراه –نوکیا، سونی‌اریکسون، موتورولا، ال‌جی و سامسونگ- از سود صنعت موبایل بیش از 90 درصد بود و هیچ کس تصورش را هم نمی‌کرد که این تجارت عظیم با تغییری قابل توجه یا تعویض بازی‌گران اصلی‌اش رو‌به‌رو شود. تنها هشت سال بعد، در سال 2015 میلادی اپل به تنهایی 92 درصد کل سود سالانه این صنعت را به جیب خود می‌ریخت! درباره سایر بازی‌گران می‌پرسید!؟ نپرسید! جوابش را خودتان می‌دانید! نوکیا؟ حالا از آن در و دشت چیزی نمانده باقی!
کسب‌و‌‌کارهای متکی بر پلتفرم به همین اندازه درنده و به همین اندازه «هم‌نوع‌خوار» هستند.
پلتفرم‌ها البته مفهوم جدیدی نیستند. آن‌ها از قدیم وجود داشته‌اند. برای دهه‌ها بازارها و مراکز بزرگ خرید مشتریان را به تجار و فروشندگان متصل می‌کرده‌اند؛ نشریات شرکت‌ها و خوانندگان را به هم متصل می‌کرده‌اند و… . اما آن‌چه که پلتفرم‌‌های کسب‌‌وکار در معنای مدرن امروزی‌شان از نمونه‌های گذشته متمایز می‌کند، بی‌نیاز شدن از «مالکیت» زیرساخت فیزیکی و دارایی‌ها به لطف فناوری اطلاعات و جهان شبکه‌ای است. فناوری‌هایی که باعث شده‌اند تا برخلاف گذشته بتوان حجم عظیم و بی‌کرانی از داده‌‌ها را استخراج، ذخیره‌ و تحلیل کرد و در نهایت، به الگوهای پیچیده و بسیار دقیقی از خواست و رفتار مشتری دست یافت.
اگرچه پلتفرم‌های کسب‌وکار انواع مختلفی دارند، اما از نظر ساختار کلی با یک‌دیگر یکسان هستند. این ساختار کلی که در نموداری گویا از نشریه هاروارد بیزنس ریویو به تصویر کشیده شده، در برگیرنده 4 نقش کلیدی است:

  • مالک پلتفرم (Owner): که جدا از مالکیت معنوی آن، نقش قانو‌ن‌گذار را هم ایفا می‌کند
  • تامین‌کنندگان (Providers): به عنوان رابط و واسط پلتفرم با کاربران آن
  • تولیدکنندگان (Producers): به عنوان عرضه‌کنندگان آورده‌ای خود (محصول یا خدمت)
  • مشتریان (Consumers): به عنوان مصرف‌کنندگان این آورده‌ها
نمودار 1: ساختار کلی مدل کسب‌وکار پلتفرمی. همان طور که در مثال ذکر شده در این نمودار مشاهده می‌کنید، گوگل (به عنوان طراح سیستم عامل و اکوسیستم اندروید) مالک پلتفرم، سازندگان تلفن همراه و تجهیزات موبایل به عنوان تامین‌کنندگان و نیز سازندگان برنامه‌های موبایل (App) به عنوان تولیدکنندگان در کنار کاربران آن چهر عنصر کلیدی پلتفرم دیجیتال گوگل را تشکیل داده‌اند. منبع: هاروارد بیزنس ریویو

حرکت از سمت یک کسب‌و‌کار سنتی (یا خطی) به سمت کسب‌وکار پلتفرمی به سه تغییر نگرش اساسی نیاز خواهد داشت:
1- از کنترل منابع به هماهنگی و ایجاد توازن در منابع
کنترل منابع، داستان تکراریِ همان دردسر همیشگی شرکت‌ها و دست‌‌و‌پنجه نرم کردن‌های دائمی با مسئله کمبود منابع و دارایی‌ها است. در مدل پلتفرمی اما، دارایی اصلی همان اجتماع دیجیتال گرداگرد پلتفرم است. منبعی که برخلاف منابع دنیای سنتی تجارت (املاک، مالکیت معنوی و…) بسیار به سختی قابل کپی شدن خواهد بود.
2- از بهینه‌سازی‌های داخلی به تعامل‌ بیرونی
در مدل خطی، شرکت ها منابع خود را بر ایجاد ارزش از طریق بهینه‌سازی‌های چرخه تولید محصول (از زنجیره تامین گرفته تا فروش، خدمات و…) متمرکز می‌کنند. اما در مدل پلتفرمی خلق ارزش از طریق تسهیل تعامل میان تامین‌کنندگان بیرونی و مشتریان صورت می‌گیرد. این «بیرون‌نگری» بنیادی البته مزایای جانبی دیگری نیز خواهد شد.
3- از تمرکز روی ارزش مشتری به تمرکز بر ارزش کل اکوسیستم
در مدل خطی تمرکز اصلی بر به حداکثر رساندن طول عمر مشتریان محصولات و خدمات است در حالی که در مدل کسب‌و‌کار پلتفرمی هدف اصلی به حداکثر رساندن ارزش کلی همه اکوسیستم طی یک فرآیند چرخه‌ای تکرارشونده و مبتنی بر بازخورد خواهد بود.
این سه تغییر نگرش مهم البته به سادگی رخ نخواهند داد و بی شک سازمان‌‌ها به صرف زمان و هزینه برای تغییر فرهنگ و رویکرد خود نیاز خواهند داشت. اما همین سه ویژگی خود از پیچیدگی‌های تجاری و چالش‌های دشوار رقابتی در مدل کسب‌وکار پلتفرمی حکایت دارند.
آن‌چه در مجموعه ات‌رز به عنوان عضو جدید خانواده فناپ در پی آن هستیم، پیاده‌سازی صحیح و منطبق با همین رویکرد در حوزه گردش‌گری و بهره مندی بهینه و هوش‌مندانه از جاذبه‌‌های عمومی شهری است.